专访俞永福：高德三年来的“瘦身战”与“增肥记”

导语：“只坐台，不出台，不站台”——过去两三年，俞永福给自己定下规矩。太多事需要他忙，高德和阿里文娱两大块业务让他像发动机一样，很难停下来。7月高德宣布接入滴

“只坐台，不出台，不站台”——过去两三年，俞永福给自己定下规矩。太多事需要他忙，高德和阿里文娱两大块业务让他像发动机一样，很难停下来。7月高德宣布接入滴滴、共享单车等出行服务商，明确了加大基于位置信息的服务后，俞永福才有时间向媒体回顾高德近三年的发展。

三年来高德经历了整合、转型，手机业务经历了砍掉O2O服务到增加O2O服务的过程；汽车业务完成了互联网转型，并通过技术升级与手机业务打通。一个几千人的互联网公司同时完成整合与转型，难度可想而知。高德集团总裁俞永福在位于望京的办公室内，多次说到“我们非常幸运”。

幸运是一方面，更重要的，俞永福本来就是业界公认的整合高手。他先是把自己整合进UC，又把UC和高德整合进阿里。俞永福说明了他获取高德团队信任的方法：第一、动机纯，财富自由，不为任何人打工，出于对高德产品的尊重和热爱才做高德；第二、将自己全部时间投入进高德，自己拿钱设立特别战功奖；第三、进入高德前做好摸底工作，和高德团队分享他的思考；第四、通过重要事件让团队看到他的执行力与领导力。

俞永福今年41岁，任阿里文化娱乐集团董事长兼CEO、阿里影业董事长、高德集团总裁。理工出身的他对高德这样的技术型产品有着偏爱，每次他都是走出舒适区，将自己置身于又一次激烈的竞争中。高德在俞永福这个“班长”和其他“班委”的带领下，也得以完成转型，走出泥潭。

高德危险了，必须砍掉O2O

俞永福对地图产品一直挺感兴趣的。2012年还在UC时他就仔细研究过，后来因为市场已有高德和百度两大品牌，投入规模又太大等原因就放弃了。2014年6月阿里宣布收购UC，时任UC董事长兼CEO的俞永福出任阿里UC移动事业群总裁。一个月后阿里收购高德。在此之前，马云就打电话给俞永福，问他是否愿意接手高德。

“我觉得高德如果不抓紧去干些事，可能就危险了。”2014年5月，俞永福看到了高德的危险信号：数字上，与百度地图增长率的差距在拉大，新入局者百度势头很猛，俞永福担心高德的优势会被消耗掉；高德当时有4100名员工，有心改革却没有方向，俞永福形容那时“乱乱哄哄”；内部有矛盾，还有一些离职风险。

由于同是来自于创业公司，一个发展了12年的品牌如果做不好，俞永福觉得太可惜了，考虑接下高德一方面出于对于这样一个专业品牌的尊重，一方面也和自己当时的心境有关。俞永福之前，阿里内部也有其他高管考察过高德情况，但觉得压力太大就没有接手。俞永福那时处于一个心情复杂的阶段。UC刚被收购，俞永福需要让自己忙碌起来，没时间有太多的想法，也希望自己努力工作的样子让其他同事们跟着往前冲。就这样，俞永福算是“临危受命”，出任高德总经理，当时的阿里集团CEO陆兆禧兼任高德CEO。

此时，高德正式进入到俞永福加入后的第一阶段——2014年7月到2015年3月，高德砍掉了大量功能，放弃O2O，专注于地图服务。

制定这一调整需要巨大决心。O2O在当年如火如荼，百度就将地图放在了O2O流量入口的位置上，接入打车、餐饮、住宿等应用，利用百度地图的巨大流量为其他业务导流。但俞永福认为，那个时候的O2O是一种生活电子商务，做O2O的都是从商户角度出发，反而会忽视用户需求。

另外，那年十一的“101攻坚”让高德团队看到，将用户需求提炼出来后，地图产品其实只有位置服务和出行服务这两个需求。后来101攻坚的结果也让俞永福取得了团队的信任，让人们接受砍掉O2O业务这个调整。

101攻坚是围绕十一出行高峰期展开的攻坚战，高德需要在十一前发布新版本。一旦错过，可能和百度地图的差距越来越大。目标确定后，俞永福没有立刻从组织架构进行变革，而是单独抽出一部分非常希望变革的、专注投入攻坚的人，编入项目组。对那些没有想清楚的人，俞永福说没有时间帮他们做心理按摩，先在边上“待会儿”。结果很不错，这个项目组用45的天的时间做出了101版本。

这场战役让俞永福证明了自己，也在内部明确了结果导向的激励机制。他会设特别战功奖，奖品是奥迪汽车，这种激励措施在之前的UC也实行过。就像外界所说的，俞永福是一个结果导向的人。高德集团副总裁、负责地图产品业务的陈永海带领产品团队全程参与了101攻坚，他表示，101攻坚的结果是高德地图的用户量有大幅增长，这一仗的成功意义很大，让大家相信阿里巴巴派来的俞永福有业务判断力和领导力。

实施101攻坚并砍掉O2O业务绝非易事。即使信心满满，俞永福现在回忆起来，仍感觉那段时间特别痛苦：“那段日子是我最有挑战的一段日子。”不是所有人都愿意跟随他，尤其是当时的高德就像一个国企，完全没有互联网公司氛围。俞永福第一天走进高德办公室，感觉“那里就像一个国企，互联网公司都是大开间，那里却是小格子”。

当时高德的员工大致分三类：第一类人员是地图专业的，期待变革，期待拥抱互联网，但变革对他们来说也有些痛苦。第二类来自于互联网，再不改革可能就要离职。第三类是害怕改革的，担心改革损害他们的利益。有评价说俞永福做决定时不会想着“端平什么”，从来只满足他和公司最需要的。这一次，俞永福只能带着希望改革的人去改革。

对于那些反对砍掉O2O业务的员工，俞永福会让他们拿出手头上这个业务的历史战绩，没有的话就要停下。他需要抗住很大压力，HR找到他，说这个改革一旦宣布出来公司会有震荡。他的回答是：“今天不是要四平八稳的阶段，我就明确了这个关键，这个振荡我就忍了，我接受。”

高德集团副总裁、负责高德地图交通业务的董振宁是高德创始团队成员，他回忆说，俞永福来了之后团队有了两个变化，一是组织变得更加聚焦，专注于互联网化。几乎砍掉了包括O2O在内的40%的业务，这太有挑战了：“谁知道O2O将来是不是风向呢？”另一个变化在于事情更加有节奏了，明确先改造手机业务，再改造汽车业务。101攻坚的成功让团队重拾信心，人们在公司刚刚被收购的情况下，有了一些安全感。

这一改革得到了阿里集团的好评，在任命俞永福为高德总裁的内部信中称：“俞永福接任后高德互联网事业部的业务战略更加清晰专注，用户规模大幅增长，团队士气明显提升。”

阿里集团在高德这一转型中扮演了坚强后盾的角色。如果没有得到马云三年不盈利的许可，高德不可能这样果断砍掉O2O业务。俞永福说，大方向上大家看的很明确，商业化是早晚的问题。

技术是核心，高德埋头做研发