爱婴室施琼：在服务小生命中实现人生大目标

　　⊙记者 邵好 陈碧玉 ○编辑 李魁领

　　凭借先天优势，女性在母婴用品领域拥有绝对话语权，她们自信比男性更了解宝宝的需求。可在这个有些“性别歧视”的领域，一位土生土长的上海男人却闯出了一片天。他从负债40万元起步，打造出华东最大的母婴用品连锁超市；他一心围绕母婴用品做文章，亲手将“A股母婴用品第一股”的桂冠给爱婴室戴上；他的心中只有消费者，直言若消费者不喜欢，一切都是空中楼阁。

　　这位“逆势”而为的男人，就是爱婴室董事长施琼。近日，施琼在上海证券报《直面掌门人》节目中接受了记者的采访，讲起创业点滴、上市历程，以及9年前在陆家嘴喝掉的一罐啤酒。记者发现，爱婴室的发展与他个人选择一样也有点“逆势”而为：当互联网兴起时，公司开始开线下门店；当电商普遍涉足全品类时，公司紧盯母婴用品不放松；当IPO被否率较高时，公司迎难上会。

　　“当时并没有太多选择的余地，能一路走到现在，可能就是因为我们始终为消费者着想吧。”展望未来，施琼依然清醒而坚定，“在母婴用品领域，我和我的团队一起做了20年。未来，我们将不断努力，不断改变。能够逆势而上，才是真正的好企业。”

　　“习惯了那条难走的路”

　　喝着一罐啤酒，在陆家嘴走了一圈又一圈，霓虹闪烁，内心纠结――时至今日，施琼依然清晰地记着9年前的那个晚上，由于前期摊子铺得过快、过大，加之2008年全球金融危机冲击，爱婴室首次出现季度亏损。“当时比较迷茫，看不清方向，突然有家公司找来，问我们想不想卖，当时想着先谈一谈吧。经过两个月的摸底，最终对方出价1.4亿元。”

　　基本都谈好了，施琼却迟迟没有签字。“我是真不甘心，那晚在陆家嘴想了太多太多，把公司想明白了，把人生想明白了，把自己想明白了。最后捏扁易拉罐下定决心，公司不卖了，自己重新来。”如今，在A股上市的爱婴室总市值接近40亿元。

　　这样迎难而上的选择，在施琼的人生中出现过多次。

　　1997年，施琼和他的团队首次创业宣告失败，不仅前面赚的钱全亏完，还倒赔40万元。摆在他们面前有两条路：要么散伙，各自打工还债；要么重来，再次创业逆袭。施琼不甘心，牙一咬，心一横，重来！

　　2005年，做了8年目录销售母婴产品的施琼决定改变郊县配货员的角色，轻车熟路的他很快放弃“要做全中国最大的目录销售公司”的梦想，决定专注母婴用品市场，做零售业务。2007年，爱婴室正式的连锁店首次在上海市区亮相。

　　2012年，电商兴起，层出不穷的价格战令施琼措手不及，淘宝、京东给了他很大压力，曾经的竞争对手“红孩子”还“卖身”苏宁。要不要乘势做电商？最后，施琼还是选择了一条难走的路――一家一家踏踏实实地开店。

　　今年1月，施琼和爱婴室再次逆势突围。彼时正值IPO被否率较高的时候，6过1、7过1的情况令很多拟IPO公司心生退意，施琼则选择此时上市，接受严格的考验。“对我们公司有信心，做好了准备。”

　　每次创业受挫，生活都给了施琼足够的退路，而他每次都执意选择难走的那条。正如他回忆那罐啤酒时所说的那样：“如果我放弃这个事业、放弃我的同事，我觉得我什么都没有了，这样的人生太没意思了。我那时只有四十多岁，人生不能就此画上句号。”

　　在采访中，施琼用“雄心”二字来描述自己每次面对选择、面对困难的状态。在他看来，自己一直是有雄心的，正是这份“雄心”，让自己和爱婴室能够逢山开路、遇水搭桥。

　　观察爱婴室的发展历程，每次施琼顶住压力选了那条困难的路后，公司总能披荆斩棘、屡创辉煌。最开始的目录销售，让他们赚到了第一桶金；后来选择专注母婴产品，位于上海四川北路的第一家爱婴室商店开业3天排起长龙；拒绝了高价收购，自己知错就改，让公司重回发展正轨；顶住压力，迈过上市那道坎，爱婴室迎来更大的发展空间。

　　“我们抓住了消费者”

　　有了雄心，只能算是战略正确，没有战术层面的执行显然不行。能够“逆势”而为，爱婴室做对了什么？

　　施琼的答案是，一切为了消费者。“我们抓住了消费者。很多上一代做消费品的人，对消费者的重视度并不够，他们看重的是产品，而从产品时代到消费者时代，中间有着很大的不同。”

　　施琼进一步解释道，在过去，产品不愁卖，卖家关注更多的是利润。可是到了今天，消费者在选择产品时有很多选择。产品的品牌有多强，或者这个生意有多大，毛利有多高，这些都不是最重要的。作为卖家，首先关心的是，消费者是否愿意买这个产品，因为所有的利润都必须在实现销售的情况下才能达成。

　　施琼将产品分成各种组合。在一个产品组合里，不同的产品起到不同的作用，有些产品专司获取流量，利润较低；另一些产品的利润则适当调高。

　　值得一提的是，时至今日，施琼依然保持着“巡店”的习惯。“我基本是站在消费者的角度去看问题。所谓后台的东西，对于消费者来说不重要，消费者关注的是前端的东西，如果前端体验不好，后台就要作出改进。”

　　另一个细节是，爱婴室（及其前身）与施琼的儿子同岁，一开始是卖奶粉，后来加了尿不湿，基本上儿子用什么，施琼就往目录里加什么。从做母婴产品一开始，施琼就把自己放在消费者的位置上来感知产品和服务。

　　正因如此，线下开店成功的施琼丝毫不排斥线上渠道。他认为，一切决策要回到消费者这个源头，消费者不会先入为主地决定一定在线上或线下买东西。他之所以最后有了一个决定，是因为线上或者线下提供了一个综合体验，其中包括价格便宜、送货上门、品质保障等。而爱婴室努力在做的事情，就是尽可能地提供更多良好体验。

　　“我们把线下的客户往app上面赶。我们设定了一些特殊的消费场景，让消费者可以在app上消费。我们app的流量90%来自门店的导流。今年‘双11’，我们app上的销量是去年同期的7倍。”施琼不拒绝来自互联网方面的创新体验，也尝试着用互联网思维去思考、进步。

　　“构建一个母婴生态圈”

　　打拼20载，施琼将爱婴室带上资本舞台，实现了人生小目标。当记者问他，是否要开一箱啤酒庆祝时，他却直言，压力更大了，过去可以“任性”，现在不可以，要为所有信任自己的投资人负责。

　　上市后，施琼经过梳理，制定了三大战略。首先是继续开店，每年开新店的速度保持在15%至20%。其次，向品牌化和供应链方向发展，通过打通上游供应链，使爱婴室有别于同行，用施琼自己的话说就是“让消费者更喜欢我们”。

　　事实上，品牌化发展和打通供应链是相辅相成的。“我们现在已经开始做一些尝试，比如做爱婴室自有品牌的奶粉、纸尿布等，目前起点还很低。做自有品牌的同时，我们也在寻找外部品牌。”