欧莱雅的骗局：一家披着美妆外衣的数字技术公司(3)

而吸引会员参与的关键则是，会员只要分享Y粉圈笔记、或者在Y粉圈种草了其他用户（其他用户通过自己发布的笔记在微信商城上购买了产品）就能获得大量的会员积分。

这些玩法不仅给YSL圣罗兰美妆提供了大量的用户素材，更是通过普普通通的积分，引导了大量用户将优质评价分享到微博以及真正的小红书上，从而产生了巨大的社交媒体声量。

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柔性而敏捷的数字供应链

上文零点面霜中的案例中有一个小小的BUG没有提及：调研后就能立刻开展研发、生产、推广，是不是太过轻易了？尤其对大型企业而言，研发部门、生产部门、市场部门…无数人就这样毫无阻滞地携手把这件事情完成了？

对欧莱雅而言，似乎真的如此。

在研发上的投入与积累，有着百余年历史的欧莱雅自然不必多说。但在生产上，据虎嗅报道，2016年，欧莱雅位于巴黎郊区的拉西尼工厂就开始通过计算机管理下的敏捷生产线进行生产。这种敏捷生产线的特点是高度灵活，可以满足不同产品小批量生产之间的快速切换。目前这条生产线可以快速切换20多种不同的产品形式，比如从YSL口红切换到另一个系列只需20分钟。

而在推广上，欧莱雅中国的数字化能力，已经使电商渠道在业绩中占比超过了35%，与之相比，国外的电商比例通常只占10%。而从单个品牌的销量来看，据悉YSL圣罗兰美妆的48%销售额，都是来自于没有实体柜台的一些地区和低线城市。

这些数据都得益于来自于欧莱雅中国对下沉市场的开拓，来自于传统渠道难以覆盖的新兴消费群体——欧莱雅称之为“小镇剁手族”。

而零点面霜的调研与目标用户，其实就是他们。在抓住了需求之余，欧莱雅也通过天猫数据踩准了“小镇剁手族”的心理价位，为他们“创造新品”，最终发售当天，刷新了天猫的面霜单日销售记录。换句话说：

这条集策划、研发、生产、推广与一体的数字化供应链，使欧莱雅创造了中国目前最受欢迎的面霜单品，没有之一。

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数字化是一种企业文化

其实探究欧莱雅数字化进程，给人印象最深的或许是“数字化离不开企业文化”。

数字化未必总是客观的，数据分析也并不只有理智，它始终摆脱不了一定程度的主观判断。我们曾写过宝洁（P&G）的大衰落，而欧莱雅总是在宝洁衰落之时成为一个正面例子：有着同样的品牌矩阵，面临相似的行业竞争压力，欧莱雅却始终保持敏捷，并逆势增长，能持续保持自己被新生代消费者喜欢。

然而宝洁作为世界级的行业巨头，难道真的没有掌握中国新生代消费者的数据吗？欧莱雅和宝洁作为两家数千亿的国际企业，竞争胜败的关键就真的只是一些用户数据或者会员系统吗？

其实在现实执行中，无论多么详尽的用户画像数据，不同市场人员可能都会有不同的解读，如何尽可能地逼近“真相”？这要视乎品牌对消费者的态度究竟是高高在上，还是愿意认真地深入交流。

这需要一些数据之外的“数字工作”。欧莱雅中国CMO Asmita Dubey在和虎嗅的专访中曾提到：

“我们有一个内部的交换项目，公司里的90后会定期与公司高层进行一个交流，一月一次，跟他们分享年轻人之间的新趋势，流行的新app，美妆领域又出现了哪些新概念等等。这一交流会非常的轻松随意，我们都要求高层要摆出谦虚学习的姿态，这能让他们及时地捕捉到最新的数字化趋势动态。”

“我们为这项目建了一个群，里面都是参与过交流培训的90后们，现在有94个人了。他们每次跟高管交流结束后，会把自己的分享经历po到群里，当然还有和高层的合照。我们还给高官们制定了一些简单的要求，例如，你不可以迟到，你不能摆老板派头，要虚心，要好学。在当下的这种数字化时代中，我们必须打破一些旧的层级观念，要让以往高高在上的这些管理层多跟年轻人多交流多学习，因为没有人比他们更了解现状流行什么。”

和同样不缺钱不缺技术的宝洁相比，欧莱雅身上的数字化光环未必是致胜的内核。数字化或许不只是一个技术问题，它最终也是一个企业文化问题。

或许我们可以以弯弓创始人梅波的一段话作为总结收尾：“我在2001年做记者的时候，就采访过欧莱雅中国区总裁盖保罗，还专门写过研究文章，他们曾经并购小护士美即面膜等品牌，有的被雪藏有的还在用。从供应链角度研究，他们看到竞争对手和市场机会出现的时候，要么采取迅速并购策略，要么根据用户需求自己研发，非常重视供应链产品的战略配置。

我觉得，欧莱雅成功的核心有几点：

一是高度重视中国市场，并保持良好的敏锐度，尤其对于中国用户需求变化把握很准，无论高端人士还是“小镇青年”，他们都能与时俱进；

二是重视用户资产管理和运营，建立了庞大的用户池，能够触及10亿以上的数据人群，同时委托全球领先的技术公司进行技术部署和运营，全国建立了多个呼叫中心，能够直接通过公众号和视频对接用户需求；

三是建立强大的业务中台，能够通过深入细致的用户洞察和不同社交平台管理，实现千人千面的用户服务，并打通了公域、私域和他域，实现全域流量运营。”