聚美副总裁刘惠璞：自有品牌 唯快不破(2)

　　比如推一个高成本面膜品牌，它的市场定位只能是中高端。但是现在卖得最好的是50块钱10片装的面膜，那你作为中高端品牌就要耐得住寂寞，去吸引你特定的用户群体，等待他们到来。但是电商很多时候太着急，对发展速度有过分要求，这就意味着要让品牌无所不能，什么用户都得覆盖，什么东西都得做，从大妈到学生都是我的用户，从擀面杖到大衣柜都是我的产品，卖不出去我就咣咣打折伤害最早购买的原价用户，此时就彻底丧失品牌力。等你想明白了想重塑一个品牌的时候，难度不亚于再造一个品牌。

　　有一次，我问品牌经理有一个产品为什么这么便宜，她说她这怎么省包装那怎么省原料最后做出来的，我说把这个产品立即停掉，提升内料包装质量把成本加上去，她非常激动地说那样价格就高了就卖不出去，我说如果这个指导价格下做不出好产品，那就不做了!我不想要低质廉价的东西。这种东西，在聚美就不应该存在，它不代表聚美用户的品味。

　　总而言之，自有品牌只能覆盖一类用户群体，聚美用户有上千万，我们需要更多的渠道差异化品牌，这时候我们启动了定制和独家计划，用品牌商的品牌来覆盖填补用户需求的空白，同时建立渠道之间的差异性。比如台湾心机，凡茜、高夫、佰草集、高丝等等。

　　不再强调自有品牌，是胳膊肘往哪拐的问题，聚美是一个美妆电商平台，要的是中立性，就像线下的屈臣氏，他们的自有品牌保持在10%到20%的黄金比例。

　　而且，太过依赖自有品牌，(订)单量一定会下降，库存一定会上升，最后就是拼命打折，聚美穷惯了，怕的就是库存风险。和对手相比，我很欣慰，我们最终没有被价格战和高库存压死。

　　把品牌商的品牌当亲儿子养

　　未来我们的重点在独家合作品牌，现如今，我们签了一系列海外优秀的品牌进驻聚美。我们甚至要求自有品牌不能上首页推荐位，这些位置都是留给合作品牌商，我们把自有品牌当“干儿子”养，把品牌商(的品牌)当“亲儿子”养。

　　我们签约台湾心机面膜后用了很大力的力气做推广宣传，自有品牌的面膜虽然受到一些影响，但我依然很高兴，因为心机面膜本身就有很强的品牌影响力，它的销售额增长了，等于这个品牌的粉丝群体吸引到了聚美。而且和我们合作以后，我们把钱花在了营销上，而不是拼命打折上，品牌的新用户不是靠打折吸而是靠营销吸引来的，品牌的价值没有被破坏，所以这种合作是我们开心品牌放心。

　　在与其他平台的竞争中，聚美的底气来源供应链的优势。一般大品牌一年推十个新产品，卖得好的就3、4个，我们基本都能拿到首发。

　　聚美现在对渠道的话语权，比外界想象的要强。早些年我刚加入聚美，有一次我跟陈欧去拜访一家品牌商，对方只派个总监见我们，我很伤自尊，陈欧安慰我说以后他们会知道聚美有多强大的。后来有家国际知名品牌商突然主动来找我们要求进驻，那天我们才发现聚美已经占了他们在中国市场销售额的10%。

　　聚美要做的是一个美妆生态系统，由一家卖货平台变成一个品牌管理平台。核心就是帮助他们在中国市场培育品牌，包括新品推出，用户调研，品牌营销，绝不是仅靠打折走销量，那真的是饮鸩止渴，只有你爱惜品牌，品牌才愿意嫁给你，一心一意的和你做生意。像屈臣氏那样，看上去是个专营店，看不见的是背后有一堆渠道人员不断跟品牌接触，并签订各种战略引进协议。屈臣氏引进的品牌介于超市品牌和专柜品牌之间，创造了很多神话，它把有些品牌培养成巨型品牌后，自己不但获得利润，还获得了新用户，这是双赢。

　　我们不会去绑架品牌。这是聚美的原则，我们从未因为品牌商想离开聚美而罚款，我们绝不会为一两桩生意，伤害我们与品牌合作的基础。再说，排着队想进聚美的品牌很多。

　　对于品牌的选择，我们有自己的一套标准。首先品牌得有一定知名度，产品有一定优势，从销售额来讲在国外要做到多少。其次，它得是持续经营5年以上的品牌;满足以上条件，我们的买手团队进行打分，标准保密。

　　也不仅仅是关乎质量，从外包装、市场卖点、每年的新品开发速度、毛利、配合度、供应链强度等方面都需要考核。有个英国品牌，在当地销售额500万磅，我们引进来卖得很好，但是他的供应周期是6个月，而且拒不调整配方适应中国消费者使用习惯，这就没法合作了。

　　当然如果有些品牌商一边在聚美做生意，一边低价倾销各种打折，那是万万不行的，我们选择的是想成为品牌的品牌，而不是只看销售额的品牌。(来源:中国时尚品牌网)