宝洁的错误：忽视细分用户错失高端市场(2)

　　岚舒出售洗发皂、沐浴露、彩妆、护肤品等。“这些洗发皂很香很好看，从来不知道洗发产品可以做得这么有趣，这么好玩。”她说。在店员的介绍下，她买了一款据说能够刺激头发生长的红色洗发皂，以及一盒据说适合油性至中性及问题性肌肤的蓝莓新鲜面膜。

　　苏诗玥开始成为岚舒的粉丝。由于这个英国牌子并没有在内地开店，她经常趁着去香港的机会顺便采购，或者在天猫旗舰店上下单。此前她使用过不少宝洁旗下的洗护发和沐浴产品，如今已经很久没买过了。

　　高端品牌必须在产品本身和广告、包装上都与众不同，在实用性和情感性两个方面对消费者作出双重承诺。“你可以看到宝洁所有产品的包装都是那么的沉闷，都是没有什么(设计)亮点的。因为总部觉得这样的产品对中国消费者来说就已经够好了。但中国已经发展得非常快。”一名宝洁内部负责品牌工作的人士告诉界面新闻记者。

　　宝洁也不是没有尝试过高端化，它一直有做产品升级，但大多数都不太成功。

　　就拿潘婷来说，宝洁去年刚推出了全新Pro-V护发科技的乳液修护系列洗发水、护发素和发膜，主推“潘婷乳液修护润发精华素”(护发素)。泰勒称，这款革命性的潘婷新护发素在北美、中国和日本的消费者盲测中拔得头筹。一位宝洁内部人士也向界面新闻记者表示，有做过实验室的数据对比，“我们本身的产品跟市场竞争对手比是有优越性的。”

　　这款升级后的潘婷护发素具备了成为“爆款”的潜质，但结果却没有走红。这和宝洁2013年在中国推出的高档洗发产品“飘柔倍瑞丝”(Pro Series)的失败简直如出一辙。

　　倍瑞丝的推出是为了从德国汉高旗下定位相仿的丝蕴那里抢夺市场份额。它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”，因为宝洁相信这样做能更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖。

　　上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点，前三个月的铺货数据已达到了先其两年上市的丝蕴的水平。但是，“第一年的销售数据只达到了预期的一半。”时任飘柔品牌中国区负责人唐亮表示。

　　那么，它们为什么没有成功呢?最关键的一点原因是，高端产品以大众品牌为母品牌，这种捆绑在一起的做法十分失策。

　　除了一开始就很高端的品牌比如SK-II，宝洁新推出的高端产品或系列都没有另立山头，而是选择在某个已有的大众品牌底下延伸存在，这就造成了品牌的定位极其不清晰，从而导致了消费者认知上的模糊。

　　当倍瑞丝安上飘柔的名头，无论多牛的发型师背书，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。倍瑞丝的专业定位与母品牌飘柔的大众品牌气质并不兼容。“选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。”唐亮离开宝洁后这样谈起倍瑞丝的教训，但宝洁似乎并没有学到这一课。

　　潘婷的新护发素同样如此，消费者根本没有“这是一款高大上的洗护发创新产品”的认知。它甚至没有一个独立名字，这个研发上也许很不错的洗护系列，彻底淹没在“潘婷”的大众品牌形象底下，难以脱颖而出。

　　曾担任宝洁高级区域经理的许诚同样意识到这一问题。“宝洁的产品创新和品牌创新带来一个矛盾，它把所有高中低端产品放在一个品牌之下，这使得产品的定位极其不清晰。什么意思呢?就好比玉兰油品牌下，既有相当于欧莱雅集团的Giorgio Armani(乔治·阿玛尼)的产品，也有相当于L’Oreal Paris(巴黎欧莱雅)的产品，所以你说消费者能不糊涂吗?”　

　　宝洁的失败再次证明了一个浅显而牢固的规律：单一品牌无法承载太多的概念和新品。“宝洁的产品创新虽然说做了一些事情，但消费者很难直接感受到产品创新带来的变化。它的产品创新采用了一个非常保守的品牌策略，使得它的产品创新完全没有任何的impact(冲击、效果)。”许诚说。

　　一名担任过宝洁品牌经理的人士告诉界面新闻记者，宝洁内部有讨论过是以全新的形象出现，还是在某个品牌下面做一个子品牌，最终选了后者，“可能那个时候大家就低估了中国消费升级的进程，低估了中国消费者变化的速度。”

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　　姜媛在广州从事时尚服饰行业工作，她曾经用过很多宝洁的洗护发牌子，从飘柔、沙宣、海飞丝、潘婷到清扬。现在她也是“嫌弃宝洁”大军中的一员。

　　“洗护发产品我现在用欧舒丹(L’Occitane)和科颜氏(Kiehl’s)的。科颜氏的产品针对的需求分得很细，比如大米丰盈系列适合’纤细扁塌’发质，我就是这种发质啊。宝洁的都是什么焗油、乌黑、去屑，太大众了。”姜媛摸了摸一头长发说道。

　　当中国的所谓中产阶级越来越了解自己的特定需求，并乐意标榜小众品位以和他人形成区分时，大众品牌被迅速抛弃。

　　尽管科颜氏的洗发水业务的体量完全无法和宝洁相提并论，但它却可以在一个很细分的领域里打击到宝洁;而宝洁却很难跟进这种细分的产品策略——因为宝洁最核心的优势在于以庞大的生意规模摊薄固定成本，以规模效应取胜。资源精力有限，如果宝洁选择满足1%的细分市场消费者，则很可能失去19%的人，整体生意的损失更大。

　　中国太大了，消费层次梯度明显，纵然宝洁的市场份额在一线城市缓慢下降，但在二三线城市仍然很有竞争力。一位宝洁的内部人士告诉界面新闻记者，宝洁在二线城市的市场份额靠打折促销基本上能勉强维稳，在三四线城市和一些偏远地区，宝洁通过把货压到渠道里深分销，以及提供更低的折扣，使得销售上升。“这样整体上，宝洁核心品牌的市场份额可以说稳中有降。”

　　然而，通过渠道下沉去不断抵消上层销售的下滑并非长远之计，亦不可持续。

　　既然不能放弃最大多数的消费群体，也不能放弃市场增长最快的高端的、细分的市场，进退维谷的宝洁就需要做一个很艰难和巧妙的平衡。

　　抓住细分市场的增长机会，这是一个在全球多个市场都出现的现象。以多芬肥皂和好乐门蛋黄酱等“量产市场”品牌著称的联合利华去年宣布要用85美元/罐的芥末、45美元/听的茶以及15美元/管的牙膏去开辟欧洲和北美的高端市场;宝洁今年也在中国推出了目前中国市场上最贵的牙膏——159元的欧乐B洁齿护龈家用双管套装。

　　事实上宝洁已经有了战略上的取舍——“如果今天的高端小众明天会变成大众，宝洁就做;如果有些非常小众化的东西我们看不到它以后会在大众中普及，我们就决定不做。”刘一谦表示。方向很清晰的同时也很理想化，显然实现起来并不容易。

　　首先，对市场机遇的敏感度要够。此前宝洁就因为过于重视女性消费群体的需求，而忽视了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的凌仕、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好地把握了这一市场机遇。