为什么说母婴电商已经没有机会了

导读 ： 你能不能活下来？这是一场所谓的陪练，还是成功的越狱？

当下的母婴电商市场，正在上演这样一幕：

蜜芽、贝贝网、宝宝树三家创业公司斗得不可开交之时，门外的新晋选手考拉海购突然挥舞着大棒冲杀进来，而电商巨头阿里、京东正在磨刀霍霍，聚美、唯品会早已虎视眈眈……

闯进来的这些人不但是大财主，还玩惯了砸钱的游戏。

这是一个早已写好的关于生存和竞争的脚本。你知道，就像电影里演的那样，经过各种争斗、结盟和暗度陈仓，最终只有最强的那一两个可以存活。

你能不能活下来？这是一场所谓的陪练，还是成功的越狱？

我们可以做出一些大致的预测：蜜芽、贝贝网、宝宝树会是垂直类的冒头者，大份额还是在电商巨头阿里和京东手里，这是一个已经血海的市场，总之，2016年，母婴电商的机会很难看见了。

新兵和老炮

过去一年，有这么三位冒出来的创业者，找到了母婴的新风口。

刘楠，31岁，蜜芽创始人。出身于美国陶氏化学，2010年怀孕后做了全职主妇，一年后，开了家淘宝店“蜜芽宝贝”，也即蜜芽的前身。

张良伦，29岁，贝贝网创始人。有过一次创业经历，做了返利网站米折网，通过收取返利商家的销售佣金提成获利，佣金一部分返给用户，一部分留给自己。

王怀南，51岁，宝宝树创始人。出身于谷歌，Google的中文名字“谷歌”就是他起的，也在麦肯锡、宝洁、雅虎任过管理人员。

他们中，最先入场的是王怀南。

2007年，他与易趣网创始人之一邵亦波在北京建外大街，一套40平方米的民居里创建了一个母婴社区网站—宝宝树。

起初，宝宝树有三个定位：第一、记录孩子的成长；第二、解决年轻父母育儿知识上的迫切需求；第三、与亲友一同分享。

而商业模式与国内几大门户类似，依靠网站广告投放收入为生，直到今天此项收入仍约占到宝宝树总收入的80%-90%。

广告之外，王怀南曾多次探索商业模式：做过智能手表，还想过给到医院去做产检的爸妈们提供打车。然而，他也坦言这些最后都没有做出格局。

某种程度上，宝宝树外延式发展最好的出口是电商，王怀南尝试过客户流量导入，一度与赶集网、红孩子的电商平台合作，亦尝试过海外直购和基本BabyBox特权商城等形式，也推过APP私人定制式的俱乐部电商。

2014年7月，思考了一个月后，王怀南决定做一个属于自己的、独立的电商平台美囤妈妈。

不过，在独立的垂直电商领域，王怀南是新手。在之前的几个月里，母婴电商已经纷纷出现：蜜芽、贝贝网、亲亲宝贝……

2014年3月，蜜芽以限时特卖模式正式上线。如上文所述，蜜芽的前身是一家四皇冠淘宝店，主要卖纸尿裤和奶粉，2011年由刘楠在北京创立，当时还有点“玩票”的性质。

彼时，刘楠发现了这样一个群体：对价钱不那么在乎却也保持敏感，视野国际化，在不需要导购的情况下，已能在谷歌和亚马逊上寻找信息。

“在信息已经国际化的情况下，我们顺风顺水地做了一件事，就是把贸易流匹配起来，方便大家在国内购买国外的产品。”刘楠对i黑马说。

当首月成交额超出预想的1.5倍时，刘楠第一次感受到，这个事情的想象空间比自己能想到的还要大很多。

而4个月后，蜜芽便获得红杉领投的2000万美元融资。刘楠告诉i黑马，这一刻，她意识到，这不再是一群妈妈凭兴趣爱好做的事，而是真正的电商生意。

只差了20多天，2014年4月，贝贝网正式上线，张良伦也挤入母婴电商首批创业者中。和刘楠做跨境母婴不同，贝贝网是一个以销售国内品牌为主的母婴特卖平台，切入的是童装和童鞋这些非标品。

完全不同经历的三个人，在母婴电商这个风口聚到了一起，并且小有成就。张良伦说，大家都会做自己擅长的事情，小成功靠的就是把优势发挥到极致，所以过去的成功能说明他的基因和优势在哪儿。

张良伦是阿里产品经理出身，贝贝网在平台和电商快速规模化上表现不错；刘楠有淘宝店卖货的经验，一开始就做了自己的供应链，蜜芽在跨境供应链上有先行优势；王怀南在过去9年都做社区和工具，如何和用户沟通，建立用户的情感和品牌的口碑是他的强项，他讲故事的能力很强，很容易把情怀讲出来。

只是，同一个风口永远是拥挤的，战争你几乎都可以看得见。“竞争会让我们更强大，在这个过程中我会欣赏他们。”张良伦说。

纸尿裤引发的大战

2015年的春天，有人欢喜有人愁。

张良伦是发愁的那一位。他回忆，就像赛马一样，2014年到2015年春天之前，贝贝网交易额都是跑在第一位，但是3月开始，领跑位置被迅速超越了。

这种变化令张良伦焦虑，“我在交易上很吃亏，因为我的交易额跟别人一样的情况下，我的订单量是别人的3倍，才有可能跟别人达到一样的交易额。”

拨得头筹者是蜜芽。2015年3月之前，蜜芽每个月的GMV（商品交易总额）大概是2000多万，用户量不到100万。3月，GMV成倍数增长，当月做了约1.5亿。

价格战是蜜芽选择的战术。2014年12月，拿到第三笔6000万美元投资后，蜜芽开始考虑打价格战。

“电商领域只有老大，没有老二和老三，大家都想迅速把规模做上去，拿到更大的市场份额，慢慢发展会被别人淘汰，当时我们觉得即使蜜芽不跳出来打价格战，最终还是会有人跳出来的，那还不如自己赶紧跳出来，把增量迅速打上去。”蜜芽CFO孙伟说。

所以，蜜芽做了价格战的发起者。而从标品纸尿裤开始打仗，是最合适的一个起点。

在价格战之前，纸尿裤的跨境供应链存在严重不合理，链条特别长。以日本品牌为例，从生产商到消费者手里经过几个环节，日本的生产商—品牌商—通贩商（批发商）—出口商，再到中国的进口商—中间商—零售商—消费者。

这种不合理的结果就是在日本超市里卖60多元的纸尿裤，到了中国消费者手里卖180多元。

在孙伟的印象里，3月的价格战之后，纸尿裤从99元，打到79元，后来是66元，10月打到50多元，蜜芽的GMV也做到了5个亿。

第一的位置被超越后，张良伦说那是一种痛苦的感觉，因为曾被自己认为固若金汤的护城河忽然间坍塌，而贝贝网又不能依靠打非标品的价格战扳回局面，衣服便宜十块钱也没多少人买。

“以前觉得国内，非标的战略还挺好的，那时候开始自我否定了，本来以为已经形成护城河，而且易守难攻，但是为什么一个春天后，感觉世界全变了。你不要觉得今天领先就安全了，在你认为安全的时候往往是最危险的。”

焦虑过后，张良伦认为品牌结构出了问题，他说，贝贝网于是放弃了1/3，约1000个相对低价、质量不好的品牌。

4月开始，贝贝网也做了标品的跨境电商（自营），7月，张良伦也加入了促销战。