巨头钟情母婴行业，却水土不服？

综合巨头水土不服？

从2009年起，婴童行业井喷，很多细分行业如婴儿电器、洗护、棉品等，都以数倍甚至10数倍速度增长，这吸引了很多综合性品牌的关注。

比如美的于2010年起就开始以酸奶机、榨汁机等小产品进入该行业，飞利浦与其控股品牌新安怡也一起发力婴童市场，陆续切入到理发器、暖奶器、消毒器、吸奶器等产品，国内外的鞋服品牌顺手牵羊者更是比比皆是。

巨头们的跑马圈地，让一些行业品牌感受到阵阵寒意。综合性品牌的先天实力，也一度让行业品牌们很自卑。

无论是资金规模、团队专业度还是品牌影响力，在一个小行业里摸爬滚打长大的行业品牌们，多少有点“泥腿子”套路。

婴童产品本来就是个对品牌信任度高于一切的行业，纵使在这小行业里做到了市场第一，可联想到有朝一日与巨头们同台竞争，多少会凉气倒吸。

只是从这两三年的发展来看，综合性品牌的表现，大多乏善可陈。

美的是家电一哥，但在婴童行业混了几年，连门槛都还没进去。它的业务员去山东找代理商，代理商都懒得跟他们聊，原因是“架子摆得很高，但产品没利润赚，其实就是给他们当搬运工，我大把的好产品可以做，凭什么要做他们！”

飞利浦以及其旗下的新安怡、奔腾等品牌也切入了婴儿理发器，钱砸了不少，同样竞争不过行业的专业品牌易简，只要它们广告一停，销量马上急转直下。

这种结果，多少让行业品牌们松了口气。再牛气的大品牌，到了一个小众的行业，都有个水土适应期。想要夺取这个领域的第一，没有一个专注而敬业的团队，没有对这个行业的渠道分销和终端动销足够了解，很难对各个区域做出合理的渠道布局和终端动销策略。

婴童行业不比其他成熟行业，各区域的渠道和终端的发展程度不同。有的地方只能靠省代在各节点的订货会来覆盖，有的地方却早已实现了KA为主、社区店和医院店为辅的格局。

大品牌若想借助大广告、大团队高举高打的方式占领市场，炮火难聚。如果化整为零，将全国划分为若干大区来分区管理，却小池难养大鱼，团队的扩张与产品的销售回报不成正比，往往来得快去得快，雨过地皮湿。

综合性品牌一般都有几个致命伤，这些致命伤对行业内的品牌来说，根本不算回事，但对于巨头们来说，这就伤筋动骨了，因为它们和行业品牌的机会成本不一样。

综合大牌的致命伤

绕不开的渠道关

巨头们的渠道代理折扣通常不高，至少6折以上，给渠道的毛利较低，对很多早已养尊处优的婴童代理商来说，代理一个毛利甚至低于10%的产品（产品销售额普遍不大，毛利过低的结果就是经销成本难以分担，生意难熬），这算是“讨饭”待遇，简直就是一种耻辱。

他们随便做个牌子，高达20%甚至40%以上的毛利，年底达到一定销量，还有不低的返点，而且这些品牌大部分还要求配备专门的业务人员，凭什么那么辛苦地给巨头们做搬运工？凭什么要听他们指挥，还要招几个业务人员专门配合他们的生意计划？

更让代理商们受不了的是，巨头们的产品定价都很高，但产品卖点却很一般，性价比不高，终端动销极差，他们自以为大品牌可以获取溢价，但那是在没有太多导购的大众类KA卖场——顾客自选购物时，对小品牌不熟悉的前提下，为了放心会购买大品牌。

而在婴童渠道的终端里，专职导购几乎标配。从某种意义上来说，婴童渠道大部分做的是“渠道品牌”和“导购品牌”，消费者品牌并非主流。

因为，顾客非常依赖导购进行购物，所以如果只有品牌，没有清晰的卖点，没有给导购和门店足够的奖励与利润（大品牌给终端的利润空间同样很低），越大的牌子越会成为店内的比价招牌。

导购会这样说：“这个牌子比美的的更好，功能和质量差不多，但是价格很实惠，并且保修期更长，你有任何质量问题，一个月内我马上给你换新！”——这就是行业品牌的灵活性，巨头们稍微反应慢点，就会成为他们卖货的靶子。

凭借品牌和团队，巨头们要把货迅速铺开，其实并不困难。有一些小代理商，为了装点门面，增加谈判的筹码，会打包其他产品一起进入连锁门店，宁愿牺牲毛利来争取代理权。只是问题的关键在于，货铺出去容易，但动销困难。代理商本来就是拿这些大牌子来做门面的，下力气主推？下功夫做终端陈列、物料、导购培训与奖励、促销活动等？还是省省吧！

所以，在中国营销界，历来有“渠道狙击品牌”的说法，或许在婴童行业包括两层含义：对于这些大品牌来说，代理商可能做不活你，但它可以拖延你；终端可能不会拒绝你，但它可能卖死你。

机会成本考验综合品牌的耐心

巨头们在渠道环节的回旋余地很小。

终端推广、产品动销、导购激励……每个环节都是需要费用支撑的。算盘来来去去敲打几遍，由代理商承担？代理商没有空间；由企业自己承担？投入与回报反差太大。

原以为在这个行业可以大把地捞钱，没想到比卖大家电的净利率还要低，并且所启用的资金并不少。与其用1000万元来玩这个项目，何不将1000万元投到其他领域，岂不赚得更多？

巨头们并不缺少机会，它们产业链丰富，涉及领域众多，不缺投资机会，也不缺人才，它们唯一需要证实的，是在哪个行业投入更值得，如果不值得，它们不会恋战。

机会成本，是考验综合性品牌的战略坚决性的核心因素，也是决定它们在这个行业去留的关键。想在这个行业高举高打赚一把快钱，以为自己体量大，就可以快速扫平行业里的小喽们，这是不现实的。

纵观各个切入婴童市场的大品牌，美的、飞利浦、娃哈哈等，都是进门时豪情万丈，出门时灰头土脸。它们水土不服的最大原因，正在于它们的投机和冒进。

相比之下，海尔显然聪明很多，海尔进入婴童行业，收购了行业的一个中高端品牌贝立安，通过这种方式轻松回避了渠道分销和动销的政策不适、团队无法落地的问题，收效更快。

婴童行业不是平原的规模战，而是山地的游击战，每个区域市场都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠单一的销售模式来做，很容易做死。而且，还需要专门针对市场特点，反向设计产品线，采用有针对性的定价、渠道策略、推广手法，才是长久的生存之道。

行业品牌三大利器：时间差＋地域差＋产品推广壁垒

任何一个市场，都不会是一个单一品牌的市场，也不会是被品牌影响力大、体量大的品牌所独霸。换句话说，目前的行业品牌们，都有自己足够的生存空间。就像易简理发器和飞科、飞利浦理发器在线上、线下的全面对抗。

通常来说，时间差、地域差是行业品牌最常用的打法：巨头没进，我先进入；巨头在这个市场做得好，我就到其他市场去做。

在巨头们没入侵之前，先占领优质的渠道和终端，提前确定好自己在渠道和终端导购里的口碑，并建立起一支稳定的分销与动销的维护团队，将市场的进入门槛提高。

巨头们要进入，要想短时间内切入渠道和终端，必须要有更好的陈列位置与导购资源，匹配更大力度的促销来抢，这需要更大的成本投入。